Qu'est ce qu'un bon chef?

Fini le dirigiste, qui impose et contrôle tout. Un bon manager est celui qui sait faire preuve d’humilité, de bienveillance, de confiance et de courage. Il accompagne et génère l’enthousiasme.

​Nous en connaissons tous des « bons » et des « moins bons ». D’un côté, des managers et des patrons motivants, justes, capables de stimuler le meilleur de nous-mêmes. De l’autre, des responsables d’équipes malhabiles, pas assez expérimentés, voire toxiques, source de stress et de découragement. Les chefs constituent un sujet assez émotionnel, analyse Céline Ricocé, coach et psychopraticienne gestaliste. Ils nous renvoient à notre rapport à l’autorité. S’il n’en existe pas un parfait, idéal pour tous, des qualités permettent d’être un bon chef pour beaucoup. Il connaît ses forces et ses limites De nombreux dirigeants prennent leurs fonctions sans avoir été formés. Ils ont remplacé quelqu’un, ont voulu avoir plus de responsabilités… Mais cela ne prépare pas à s’occuper des autres. Gérer une équipe, c’est passer du « je » au « nous » et faire le deuil d’une certaine forme d’ego, observe Patrick Errard, directeur général de la filiale française de l’entreprise pharmaceutique Astellas. « Cela va à l’inverse de notre nature humaine, qui nous pousse souvent à faire passer nos propres intérêts en premier. » Au quotidien, un manager doit organiser le travail et gérer les urgences, prendre des décisions rapides, recruter les bonnes personnes, recadrer un collaborateur quand c’est nécessaire, etc. Ces situations sont parfois source de tensions. « Cela nécessite de connaître ses forces et ses limites », précise Céline Ricocé. A cette fonction, chacun a des atouts naturels (sens de l’organisation, capacité à fédérer, …). Les autres compétences (bien communiquer, animer une équipe, …) elles s’apprennent. Il est bienveillant et suscite l’adhésion L’idée reçue persiste : un bon chef ne doit pas s’attacher aux membres de son équipe. Une aberration pour Patrick Errard. « Il n’y a rien de pire qu’un management froid. S’intéresser à chacun de ses collaborateurs, leur montrer que vous êtes attaché à eux fait passer une belle énergie. En laissant parler ses émotions, on accentue son leadership. » A l’écoute des autres, le responsable doit savoir donner du sens au travail de ses subordonnées, particulièrement en ces temps de crise. Accompagner plutôt que diriger. Générer l’enthousiasme plutôt que de la peur. Mais aussi encourager, dire merci, complimenter… Or, les retours positifs restent bien plus rares que les critiques. Philippe Rodet, médecin urgentiste et fondateur du cabinet Bien-être et entreprise, défend cette « bienveillance active . Elle crée un taux d’engagement plus fort des équipes, un sentiment de justice et, surtout, de l’envie. On ne peut plus se contenter de chercher des résultats à court terme. Un management dur est rentable au début. Mais, à long terme, ça ne fonctionne pas. » Les études ne cessent de le démontrer : un encadrement bienveillant favorise le bien-être des salariés et la productivité de l’entreprise. Pour certains, cette « mentalité de Bisounours » est l’apanage des faibles. Pourtant on peut bien être bienveillant et exigeant. Il sait s’entourer et fait confiance Etre au service des autres. L’idée du servant leader, concept détaillé en 1970 par l’essayiste Robert K. Greenleaf, regagne aujourd’hui du terrain dans les entreprises. Par cette approche philosophique du management, le dirigeant cherche avant tout à faire grandir ses collaborateurs et à favoriser leur bien-être professionnel. « Un bon chef est ainsi quelqu’un qui n’a pas peur des autres, pas peur que les autres soient grands » enchérit Agnès Muir-Poulle, coach et professeure de management. Il sait s’entourer des bonnes personnes, aux profils et aux regards différents des siens, qui peuvent le challenger. Il sait les faire travailler ensemble et mettre les talents de chacun à profit, l’amenant à se dépasser. Il donne de l’autonomie, responsabilise les membres de son équipe et les laisse organiser leur travail. Et si, parfois, le résultat n’est pas celui attendu, faire confiance, c’est aussi accepter l’erreur, redonner le cap à suivre… Il est courageux et défend son équipe Inspirer confiance est également fondamental. Combien de collaborateurs, désabusés, déplorent que leurs managers ne respectent pas leur parole, ne défendent pas leurs projets, fassent preuve de lâcheté ? « Le manque de courage managérial est l’un des reproches les plus fréquents, estime Céline Ricocé. Or, ce courage est d’abord relationnel : c’est oser être dans la relation avec l’autre au quotidien, quand trop de managers sont dans l’évitement. » Plus on progresse dans la hiérarchie, moins cette qualité, pourtant essentielle, est valorisée. On vous félicitera d’avoir lancé un projet ou d’avoir une bonne équipe mais jamais d’avoir su dire les choses correctement, regrette la coach. La question taraude pourtant de nombreux chefs : comment faire un retour négatif à un collaborateur ? La responsable va devoir expliquer, rassurer par moments, être ferme à d’autres… Tout en défendant son équipe, car elle attend de lui qu’il la protège, la préserve. Pour la fédérer, il lui faudra permettre à chacun d’exprimer ses doutes, ses critiques ; et que lui-même sache reconnaître ses erreurs, ose demander des retours sur son management.