Consultant interne ou externe?

En GRH, le coaching semble s’imposer assez naturellement et de manière presque incontournable désormais. Aux côtés de la formation et du conseil, le coaching professionnel complète l’arsenal technique d’accompagnement des équipes et des individus.

Profitons pour repréciser le cadre d’intervention du coach professionnel Si aujourd’hui, hélas, de nombreuses activités empruntent le terme de coaching ou de coach, un peu à tort et à travers parfois, il s’agit plus d’une opération de marketing pur que d’une véritable approche professionnelle cadrée et normée. Et pour cause. A l’heure actuelle le métier de coach n’est pas référencé en tant que tel et il n’existe pas de garde-fous permettant de faire le tri entre le « bon » et le « mauvais » coach, entre le coaching improvisé et le coaching professionnel. La profession tente cependant d’y remédier en imposant notamment une formation minimum obligatoire de niveau I et une expérience significative et représentative pour prétendre à une reconnaissance au sein des associations professionnelles.

Par définition, le coaching est une démarche auto-apprenante qui offre la possibilité d’atteindre un objectif ou/et d’améliorer ses performances personnelles grâce au développement de ses ressources. Le coach recherche l’autonomisation de son client et favorise sa responsabilité. Le coaching n’est pas comparable à de la formation, ni à du conseil, ni à du tutorat, ni à du mentorat. C’est au final un outil supplémentaire à disposition des politiques RH. Dans un contexte de « vaches maigres » où restriction budgétaire et raréfaction des ressources sont les maîtres mots, les entreprises doivent imaginer d’autres voies et inventer de nouvelles façons de fonctionner. L’intervention de coach apparaît alors très pertinente pour aider les organisations à mener des projets complexes et stratégiques. Le cadre d’intervention du coach peut schématiquement se concevoir de deux manières. La première consisterait à aider la « gouvernance » à mieux définir son projet stratégique et à bâtir de nouveaux projets ou de nouveaux programmes de développement. C’est bien la complexité de cette mission qui nécessite un vrai travail de réflexion et une prise de recul salutaire avant de se lancer dans une dynamique de long terme. Le coach est le professionnel qui justement va offrir les moyens de faire progresser le cheminement intellectuel. Sans intervenir sur le fond, ni conseiller et encore moins participer en qualité d’expert, il joue le rôle du « bon » perturbateur qui fait « accoucher » le projet. La deuxième manière reposerait plus sur le plan de l’accompagnement humain. Dans un contexte d’évolution quasi-permanente de nos sociétés où les réformes s’enchainent les unes après les autres, il y a urgence à rechercher les moyens de s’adapter aux perpétuelles mutations. D’un point de vue opérationnel, les réorganisations se multiplient, les organigrammes se déstructurent et se reconstruisent fréquemment jusqu’à faire parfois vaciller l’objet même de l’entreprise. Le coach intervient alors pour accompagner des cadres, les managers, et de plus en plus l’ensemble des salariés, afin de répondre à leurs problématiques et de leur redonner les moyens de s’adapter. Alors coach interne ou coach externe ? Le choix est presque cornélien, tant chacune de ces hypothèses offre de multiples avantages mais aussi certains inconvénients. Prenons quelques minutes pour analyser objectivement les deux formes d’intervention. Première hypothèse, le coach professionnel serait recruté sous la forme d’un contrat en CDD ou CDI. On parlerait de coach interne dans le sens où il serait salarié de l’entreprise. Cette création de poste nécessiterait de bien définir au préalable son rôle et ses missions, son service d’affectation et son lien hiérarchique d’un point de vue administratif. On pourrait imaginer que ce nouveau poste soit proposé en interne et séduise alors certaines personnes qui choisissent une reconversion mais le niveau de qualification en termes de compétences professionnelles peut représenter une limite. Par ailleurs, le recrutement au sein même de la structure semble s’opposer au Code de déontologie du coaching, et plus précisément aux termes définis dans le titre I, vis-à-vis des devoirs du coach . Comment un salarié, nouvellement nommé coach interne, pourrait-il intervenir auprès de ses collègues sans faire abstraction, même consciente, de ses liens plus ou moins amicaux ? Le travail du coach serait potentiellement altéré ; la force et la puissance d’un coaching dépendent fondamentalement de la posture du coach et de son regard neutre et objectif. Deuxième hypothèse, l’entreprise ferait appel à un prestataire extérieur après avoir défini précisément son besoin et lancer sa consultation. Après le long parcours administratif et la nécessaire audition des candidats présélectionnés, l’entreprise retiendrait le titulaire du marché pour une durée annuelle reconductible. Comme tout marché, le plus important consiste à bien analyser les prestations, à bien cerner la qualité technique des intervenants et à mesurer le coût réel global. L’objectif principal recherché par l’exécutif doit présider au choix retenu entre ces deux formules. Un certain nombre d’interrogations, certes élémentaires, permet de mieux appréhender les enjeux d’un tel projet et de définir la méthode. Le volume de coaching annuel est-il connu au préalable (5, 10, 100) ? La nature des coachings prévue est-elle identifiée (en individuel, en collectif, de médiation) ? Quel service ou quelle direction piloteront le suivi et de quelles manières seront évaluées les prestations ? Quel est enfin le budget consacré à ce type de démarche et quels en sont les effets et les résultats attendus ? Le coach interne, salarié de l’entreprise, peut s’imposer assez naturellement. D’une part, l’expérience et la connaissance de l’environnement et de la culture du cadre représentent des atouts, au-delà de son expertise et de son savoir-faire en coaching. Si la compréhension du secteur d’activité, de son fonctionnement et de ses rouages ne sont pas des prérequis indispensables pour le travail du coach, ils n’en sont pas moins des avantages. Le coach peut plus rapidement appréhender les obstacles et les freins liés à un poste ou à une organisation et affiner en conséquence son approche. D’autre part, le budget prévisionnel pour le recrutement d’un nouveau salarié en qualité de coach interne serait inférieur au coût global d’une prestation de services sous la forme d’un contrat pour le même volume de travail. De plus, le coût d’un coach interne est évolutif et pourquoi pas revu à la baisse en considérant qu’un temps partiel suffit pour absorber l’activité, au moins dans un premier temps. Ce coût reste forfaitaire et pratiquement fixe en comparaison d’une prestation dans le cadre d’un marché dont le coût est généralement calculé à la séance ou par coaching. Recruter un coach au sein de la structure offre ainsi quelques intérêts notamment pour les entreprises qui souhaitent se lancer dans la démarche. A moindre coût, il s’agirait de « tester » les services d’un coach et d’en constater les bénéfices sur le moyen terme avant d’imaginer un déploiement de plus grande envergure. Le ou les nouveaux coachs sélectionnés pourraient d’ailleurs constituer un embryon de service et réfléchir également à une structuration de long terme et à une nouvelle offre de services auprès des directions. Une solution de "coach hybride" alléchante et fructueuse ? La « troisième » voie est certainement possible. Entre le coach interne et le coach externe en prestation de services sous contrat, une hypothèse hybride est envisageable. Elle concilierait à la fois l’expertise et la culture ou l’esprit de la « maison » avec l’expérience et un savoir-faire extérieur à capitaliser. Cette organisation dite mixte présenterait aussi une opportunité intéressante pour les coachs eux-mêmes. Les échanges d’expériences, la mise en commune d’outils et de méthodes et leurs enrichissements, la participation aux différents réseaux, forcément diversifiés, offriraient un cadre de travail fructueux et dynamique et à forte valeur ajoutée. Enfin, en ce qui concerne les coachings d’équipes, l’intervention de coachs en duo est souvent sollicitée. En l’espèce, l’association d’un coach interne avec un coach externe est pertinente pour profiter du double regard complémentaire. Cette hypothèse conviendrait cependant mieux à une entreprise déjà initiée et engagée dans le coaching au regard du budget minimum nécessaire pour fonctionner. Les entreprises qui se sont déjà lancées dans la mise en œuvre de coachings ne sont pas unanimes sur le sujet. Toutes les variantes existent et on retrouve alors naturellement autant de coachs internes que de prestations externalisées. Dans tous les cas, l’exigence qu’une qualité professionnelle de la part du coach demeure la clé de la réussite du projet dans le cadre d’une politique RH. Cette garantie de compétences et de professionnalisme passe inévitablement par le choix d’un coach certifié et diplômé au plus haut niveau (Bac + 5). Le choix du coach interne ou externe n’est au final qu’un choix stratégique en fonction des orientations et des volontés.